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管理究竟有没有用?回答了这个问题,谷歌在通往伟大的路上,一路狂奔 

谷歌需要管理者吗?自谷歌创立开始,一向信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。

正如软件工程师埃里克·福莱特(Eric Flatt)所说,“我们是一家由工程师组成,为工程师创建的公司。”其实,不仅是谷歌工程师,绝大部分工程师都希望把?#22868;?#33457;在项目设计或是调试上,而不是花在与老板沟通或是督促他人进步上。在他们心中,管理对他们的工作有弊无利,只会让他们分心,无法专注于“真正的工作”——实实在在且目标明确的任务。

谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初发展的那几年,创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(SergeyBrin)也始终在探索这一问题的答案。2002年,他们开始在谷歌推行扁平化组织试验:取消工程师管理者的职位,营造类似于大学氛围的企业环境,希望以此消除级别障碍,提升员工创造力。但是这项试验只?#26377;?#20102;短短几个月:还是有相当多的员工直?#20248;?#21435;向拉里·佩奇汇报情况,而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事,这令两位创始人不胜其?#22330;?#38543;着公司不断壮大,创始人很快意识到管理者在谷歌多方面的重要性,例如,战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制等。

当时,作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织,谷歌已经开始有了一些组织层级,但数量并不多:只有5000位经理、1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属,这并不常见。福莱特解?#32479;疲?#36825;是为了防?#26500;?#24230;管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时,你所拥有的干预空间并不多。为了确保团队正常运转,你必须想方设法为工程师们创造最佳的工作环?#22330;?rdquo;他说。为推动决策制定和创新,谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升?#22467;?#36825;种自由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重,进一步提升了解决问题的灵活性,从而激发了更多创意的产生。整体而言,等级权威在谷歌并不奏效,只有令人信服的逻辑及支持数据,才能让公司上下听从你的想法、服从你的决定。毫无质疑地接受上级命?#30591;?#36825;种情况在谷歌几乎不存在。

然而,谷歌的挑战出现了:如果那些才华出众、万里挑一选来的员工视管理一文不值,那么该如何让组织运行高效?要如何将质疑者变为追随者,说服他们花?#22868;?#26469;管理别人? 

分析软因素

如果想要了解谷歌是如何制定策略以证明管理的价值,我们需要回看2006年。当时,拉力·佩奇和谢尔盖·布林将拉斯洛·博克(Laszlo Bock)招致麾下,领导谷歌的人力?#35797;床?#38376;,更准确的说法是,人力运营团队。一开始,人力运营部负责员工的绩效考核,这包括年度360度评估。与此同时,它还负责帮助谷歌进行员工调查,并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标、公司福利以及企业文化等。一年后,随着人力运营部团队的日益稳固,拉斯洛·博克?#25317;?#19968;?#26102;荊–apital One)将普拉萨德·塞提(Prasad Setty)挖来,让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力?#35797;?#26041;面采用谷歌业务运营?#20811;?#37319;用的经验分析法。

塞提照着他的话去做了。他招聘了多名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况,”塞提回忆道,“如果全是数据,组织将陷入泥塘。相反,我希望我们能够成为假设驱动(Hypothesis-driven)的人,对数据提出质疑,帮助公司解决问题。”

后来,人力分析团队?#25112;?#21457;展为一支专注解决员工福利、工作效率等相关问题的小团队。2009年初,这个团队首次向塞提提交了一组研究问题。其中,有一个问题颇为引人瞩目:管理有用吗?自谷歌成立以来,该问题就一直不断重复地被提及。

为?#19994;?#31572;案,谷歌启动了一项被称为“氧气项目”(ProjectOxygen)的跨年度研究计划。随着?#22868;?#30340;推移,这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目,并在沟通及培训中培养员工的行为。截至2012年11月,公司员工普遍开始接受过这一项目。同时,数据显示,谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。

在人力?#35797;?#39046;域运用数据分析仍然是件新鲜事,仅有为数不多的公司在这么做。但是如今,谷歌、宝洁、Harrah’s以及其他企业已经开始采用数据分析,来解决人力?#35797;?#26041;面的需求。

“氧气项目”真实还原了谷歌管理者的决策制定标准,满足了他们对于严谨分析方法的需求,成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现,数据驱动的变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。

着手推广

“氧气项目”联席负责?#22235;?#23572;·帕特尔(Neal Patel)回忆说:“我们深知,团队必须谨慎行事。对于论证,谷歌有着相当高的标准,即便是对待那些或许已经被其他机构证明是真理的东西,我们?#24067;?#20026;谨慎。简单的相关?#22278;?#19981;具有说服力。因此,我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点——管理无用。?#20197;?#30340;是,我们失败了。”

最初,帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据,想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实与对管理者的满意度?#31995;?#20043;间存在一定联系,但若扩大到整个公司来考虑的?#22467;?#36825;一结论并不成立,因为公司的整体离职率并不高。此外,也没有证据显示,管理者的表现是员工离职的原因之一。

接着,帕特尔?#37026;?#26597;看了“Google geist”评分表以及半年度评估报告,?#21592;?#36739;管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准,他都会查看最高分和最低分(最好的四分之一和最差的四分之一)。

“最初,”他说,“那些数字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者,其实他们做得也相当好。如此一来,当所有管理者的水平都相当时,我们该如何?#39029;?#35777;据以证明管理的价?#30340;兀?rdquo;问题的出路就是,必须运用更为复杂、精细的多变量统?#21697;?#27861;,来证明“即便管理水准仅有细微的提升,也会带来巨大改变。”

最终, “氧气项目”团队得出结论:管理确实有用。为实践发现结果,谷歌首先必须列出那些最佳管理者的行为表现。为此,研究人员设计了一个双盲定性访问,其中包括向管理者询问“你们会多长?#22868;?#19982;直接下属?#33268;?#20182;们的职业发展?”以及“你为你的团队愿景都做过?#35009;矗?rdquo;,?#22278;?#30475;得分高和得分低的管理者之间的差别。

经过一系列评估,氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现。事实上,这8项行为并不令人感到意外,“我们希望这份表单能够引起共鸣,因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关,来源于我们并为我们所用。”“氧气项目”的另一名联席负责人?#20180;?#23572; ·多诺万(Michelle Donovan)说。

 

 谷歌最佳管理者怎样做?

通过分析员工调查问卷及表现评估的结果,谷歌的人力分析团队识别总结出了8项关键行为, 以呈现该公司最高效的管理者的表现。

一名优秀的管理者: 

1.是一名好的?#22616;罰?/span>
2.授权于团队,?#29260;?#24494;管理;
3.关心团队成员的成功及个人福利;
4.工作富有成效且以结果为导向;
5.是一名优秀的沟通者,擅于倾听并分享信息;
6.帮助员工进行职业规划和发展;
7.对于团队愿景及战略有清晰地规划;
8.具备关键的技术能力,能够给予团队建议。  

付诸实践

在谷歌,这份行为表单主要有以下3方面作用:让员工有机会探讨管理;直接为员工提供了一份提升自?#19994;鬧改希?#20840;面概括了管理的职责。

这8项行为不是死板僵硬的固定公式,而是无所不包的行为?#25913;稀?#22240;为从一开始,人力运营团队就清楚地知道,他们需要根据“氧气项目”的结果来建立评估及培训项目,以帮助管理者采用新行为标准。

为提高接受程度,人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具:行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(Upward FeedbackSurvey,UFS);工程师的技术管理者调查(Tech managers Survey,TMS)。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系?#34892;?#20026;对其做出评价 (采用5分制)。

 

 

人力运营团队选择在2010年6?#36335;?#25918;第一批调查问卷。他们不断向员工强调问卷所涉及的资料将保密,并且只用于自我提升。“‘氧气项目’?#23637;?#26159;个提升工具,而非业绩评价标准,”团队分析员玛丽·?#27807;?#31302;勒(Mary Skate Stimmler)说,“我们意识到,匿名问卷并非绝对公平,但是低分总有缘由。”

尽管调查问卷不是强制性的,但绝大部分的员工还是完成了这项工作。很快,管理者们收到了打分表以及个人评价,这些反馈都是他们急于与团队分享的信息。这些报告清晰地?#20174;?#20102;8项行为的得分情况,其中包括最佳实践的详细信息,以及管理者如何改进的建议。

人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如,在“愿景”课堂上,参与者需要练习团队愿景写作方法——通过引人入胜的故事将愿景生活化。2011年,谷歌增加了“Start Right”研讨会项目,定期为新晋管理者提供?#30475;?#20004;小时的辅?#23478;?#21450;管理者旗舰课程。

管理者几乎都欣然接受了课程,并积极公开实践培?#30340;?#23481;。例如,埃里克·克雷伯格(Eric Clayberg)就认为培训的价值无可比拟。作为一名资深软件工程师经理,克雷伯格曾连续多?#26410;?#19994;,在谷歌?#23637;核?#30340;公司之?#22467;?#20182;已经带领团队走过了18个年。但是,他认为自己在6个月的“氧气项目”中所学到的管理知识要?#23545;?#36229;过过去的18年。“举个例子,”他说,“我之前很担心谷歌的扁平化结构;我知道这将很难让团队里的人升职。但我从课堂上学到,可以在晋升机会之外给予员工更多的职业发展。现在,?#19968;?#33457;1/3或是一半的?#22868;?#24819;办法帮助团队成员进步。”而且,令克雷伯格意外的是,他的建议很受下属?#38431;?ldquo;工程师们很厌恶技术层面上事无巨细的微管理,”他说,“但是他们很乐意接受职业发展的近距离指导。”

衡量结果

通过分析汇总后的调查数据,人力运营团队分析了“氧气项目”所产生的影响。从2010年至2012年,UFS和TMS的好感度中位数从83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多,尤其是在工作辅导和职业发展方面。

在一个高得分者的环境里,人们很看重得分。比如谷歌副总裁塞巴?#27807;?#24681;·马洛特(Sebastien Marotte),他于2011年从甲骨文公司的高级销售职位上离开,?#29992;?#35895;歌。在刚加入谷歌的前半年中,马洛特专注于完成自己的销售指标(他确实做?#29028;?#25104;功),与此同时管理着一支150人的团队。而后,他收到了UFS得分,这令他大感吃惊。“我问自己,‘真的应该来这家公司吗,还是应?#27809;?#21040;甲骨文?’这太出乎意料了,”他说,“因为在?#19994;?#31532;一次业绩评估中,老板给了我不错的评价,但UFS得分却相当惨。”之后,在人力运营团队同事的帮助下,马洛特?#37026;?#20998;析了自己得到的评价,并思考如何改变。他回忆称:“我们分析了所有的评价并据此制定了一份计划。我知道了要如何与团队进行沟通,以及如何提高团队长期战略的曝光?#21462;?#32463;过两个调查周期,?#19994;腢FS好感度从46%上升至86%。这一过程很艰?#35757;?#35753;人很有成就?#23567;?#25105;是作为一名高级销售来到这的,但如今我觉得自己真正像一名总经理。”

“为评估而管理”看?#20808;?#19981;是?#35009;?#20882;险的决定。这是因为这8项行为表现的重点在于评估实实在在的行为举动,为了赢得高分而?#25226;?#23376;不是那么简单。在调查中,员工并不需要评估管理者的动机、价值观或是信仰;他们所要评估的是管理者每项行为的实践程?#21462;?/span>

“我们并不打算从根本上改变人们在谷歌的工作方式,”博克说,“那是自以为是的冒险行为。相反,我们强调的是,‘我们有一些办法可以让你成为更好的管理者。’起初,他们可能并不完全相信这些建议,但在做出改变并得到更为出色的UFS和TMS得分后,他们最?#25112;?#25509;纳这些行为。”

当然,“氧气项目”也有其局限性。长?#22868;?#20869;,执着地追求卓越管理绝?#19988;?#20107;。这种?#20013;?#24615;的风险之一在于“过度评估”。UFS和TMS都是依靠员工的意愿而进行的。尽管谷歌员工自?#35813;?#21322;年回答一次问卷调查,但他们同?#21271;?#35201;求完成其他多项问卷调查。如果员工开始厌?#31243;?#20889;各式各样的问卷怎么办?同时,项目?#20013;?#24615;还依赖于管理者的表现,他们是否真的在8项行为上表现出色,以及这些行为是否与高管职位挂?#24120;?/span>

尽管调查问卷的得分?#20174;?#20102;员工的满意度以及对工作环境的感知情况,但我们仍然不清楚这些无形的感受到底在多大程度上会对销售、生产力及利润这些根?#38236;?#34913;量标准产生影响。(即便谷歌拥有强大的统计工具,但这些因果关?#31561;?#28982;很?#24310;行?#27979;量。)而且,如果这8项行为确?#30340;?#22815;为组织表现带来?#20040;Γ?#23427;们也仍然很难成为谷歌的持久竞争力。因为这8项行为并非谷歌特有,其他高科技公司同样具备数据处理能力,如此一来,效仿谷歌的做法并不是?#35009;?#38590;事。

当然,“氧气项目”已经完成了其设定的目标?#26680;?#19981;仅让那些谷歌的质疑者相信管理的价值,还识别且描述出了最关键的行为,并将其制度化。

在谷歌这样的公司,A级员工比比皆是,管理者需要承担更为复杂且更高要求的职责。单?#32771;?#30563;员工的日常工作是不够的,他们必须满足员工的个人需要、发展以及职业规划需求。这意味着他们要向员工提供更为智慧、可靠的反馈,以帮助他们获得更大程度的提升,但这种干预必须明智而审慎地进行。因为高学历、高智商的员工通常不愿意受到控制。既要让员工保持愉悦心情?#26696;?#28072;的热情,同时又要帮助他们从评估反馈中获得提升,掌握其中的平衡点十分微妙。

总而言之,利用科学且严谨的数据采集及分析工具,来挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘,正是谷歌方式的核心所在。

 

来源:哈佛商业评论,作者:戴维·加文

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