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碰上这7?#20013;?#26684;的领导,下属要小心了 

对于领导者而言,性格不仅仅决定着他自身的生活状态,更是职业发?#26500;?#31243;中的关键性因素,好性格能助其一臂之力,坏性格却能使其走向另一个极端。“管理界的弗洛伊德”曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯在《性格与领导力反思》中指出,领导者要想?#34892;?#22320;领?#23478;?#20010;团队需要克服以下7个性格问题。

1、轻躁狂

如果你是轻躁狂者的下属,那么恭喜你。因为,在狂躁期,轻躁狂领导者精力充沛、信心爆棚、感知更灵、愿意冒险、思维流畅,能够营造出一种神奇的氛围,让新想法、新机会在团队里层出不?#30591;?#35753;成功得到保证,让追随者觉得愉快,他们容易振兴组织、推动组织的发展。

但同时,作为轻躁狂者的下属,俨然也是件可怕的事。一方面,因为轻躁狂领导者在情绪高亢期的豪迈气势、盲目乐观、狂妄自大、冲动鲁莽、判断力?#30591;?#25152;以他们容易高估自己的能力,一下子做很多事情,多到自己根本应付不来。别人建议他们不要贪多,可他们自信心爆棚,并不当回事。

另一方面,轻躁狂者即使在情绪高亢期,他们的好心情也是容易消失的。阴晴不定也许是他们的主要特点。如果他们的要求得不到满足,轻躁狂者就会变得不满、?#30528;?#35082;狭、?#19981;墩也?#20799;。面对反对意见,轻躁狂者容易变?#20882;?#24930;、无礼,甚至骂人打人,鸡毛蒜皮的小事就会让他们敌意相向、大发雷霆。与情绪烦躁相伴相随的是办公室内阴魂不散的抑郁恐惧。

让周围的人更无奈的是,轻躁狂者往往否认自己有问题,倾向于拒绝一切帮助,这让他们更难相处。正因为轻躁狂者习惯伪装,所以他们很容易让别人相信他们一点问题都没?#23567;?/span>

如果他们不赶走抑郁感,任由自己沉浸其中,那么他们就会焦虑不堪,于是他们用愉悦掩?#20266;?#20260;、用亢奋掩饰落寞、用表面的开心掩?#25991;?#24515;的痛苦。所以,一般而言,那些轻躁狂的领导者看起来心情会十分的好。

2、述情?#20064;?#32773;

有着述情?#20064;?#30340;领导者在人?#24335;?#24448;中缺乏人情味,?#19981;?#19982;物打?#22351;饋?#20316;为述情?#20064;?#32773;的下属,你会产生一种“自己在和机器人共事”的错觉,会觉得噎得慌、无聊、挫败,甚至感觉自己快要被?#21697;琛?/span>

述情?#20064;?#32773;一词指那种具有“死鱼”(dead fish)品质的人,?#33576;?#31181;很难甚至不能理解自己情绪的人,不能觉察心情微妙变化的人,他们无法用语言描述情绪。相反,他们习惯用行动表达情绪并避免冲突,更关注外在事件而非内心的幻想和感受,倾向于令人作呕地详细描述事件的来龙去脉,?#24202;?#25551;述他们本人对事件的情绪反应。简而言之,对“事”,他们很敏感,但是对“人”的情绪的感知能力却相当差。

这种人与轻躁狂者截然相反,让他们比较难以相处的地方,不是情绪过多,而是没有情绪。述情?#20064;?#32773;无法与别人深交,总给人一种冷冰冰的感觉。这种冷漠在工作、生活、学习等一切领域的人际关系中都有体现。他们从未表现出热忱、热情、热烈;他们的情绪没有什?#24202;?#21160;;他们?#36127;?#24863;觉不到快乐;他们不苟言笑,严肃?#36138;濉?/span>

偏偏在职场中,述情?#20064;?#32773;往往是非常成功的人,特别是在大型组织内部。因为,在这样的环境下,谨慎、说话得体、稳重、相对低调的人发展机会更多。很多组织?#19981;?#27785;稳保守,胜过特立独行和标新立异,因为不冒险就不会犯大错。

然而,重用这样的人,有时不仅会给其他经理人树立坏榜样,而?#19968;?#20250;助长平庸、逼走卓越。受述情?#20064;?#25511;制的经理人,会影响其他同事的士气、主动性和生产率,有着摧毁组织的力量。

因为他们没有高绩效组织所要求的活力、感召力和想象力,所以他们不能调动别人的工作积极性,也不能激发别人的学习热情和长远发展热情。因为他们处理不好不连续性的变化,所以他们会阻碍组织的发展。因为他们缺乏激情,所以整个组织也变得死气沉沉,创造力遭到扼?#20445;?#25112;略创新受到压制,组织绩效下降。

3、骗人症

骗子在生活中很常见,人们并不陌生。但我们忽视的是,和其他商务人士相比,企业家更可能扮演骗子的角色。

因为创造活动(努力把幻想变成某?#20013;?#24335;的现实)本身就像是演戏。他们强?#19994;?#38656;要追求心中的愿景、说服别人接受他们的想法,于是,他们也许会歪曲事实、草菅现实。

然而,即使他们的梦想非常不现实或者非常不明确,他们在兜售梦想的过程中产生的热情也是很重要的,因为热情让他们成为变革催化剂,而且,如果变革成功,热情就是经济发展的主要源泉。

4、神经?#21183;?#23376;

真正的骗子的身份感是建立在做戏而非成就之上的。而“神经?#21183;?#23376;”不是真正的骗子,它?#29028;?#22810;有才的、勤奋的、能干的领导者认为他们自己不配获得那样的成功,认为他们自己是“骗子”。这些?#21496;?#24120;被贴上“神经质高成就者” (neurotic overachiever)的标签,在某些要求非常苛刻的职业中,神经质高成就者很常见。

神经?#21183;?#23376;是绝对的完?#20048;?#20041;者,他们有一个信?#30591;?#37027;就是“勤奋出好活”。但是,他们也容易好高骛远,目标一旦落空就会有?#32792;?#30340;想法和行为。

他们总觉得自己愚弄了大家,还觉得自己不如他人想的那样?#21589;?#27178;溢,他们总是担心自己的骗局被揭穿,还担心自己会辜负大?#19994;?#26399;望,然后遭到大?#19994;?#21822;弃,于是他们就给自己布?#29028;?#22810;任务,让自?#22909;?#20010;不停,以克服内心的不安全?#23567;?#25152;以,神经?#21183;?#23376;一般都是工作狂,在他们的字典里“工作与生活要平衡”这个概念是不存在的。

最气人的是,他们认识不到他们也许对自己、对别人太过苛刻了,经常是苛刻到了有损长期成功的地步。他们如此不要命地工作,往往会过早地倦怠。

在现代组织中的各个层级都可以看到神经?#21183;?#23376;。一般而言,神经?#21183;?#23376;的不?#21754;?#20174;毕业之后的第一份工作就开始了,因为那时人们急于证明自己,心中充满焦虑,尤其缺乏安全?#23567;?#20174;中层晋升到高层是另外一个难?#38236;?#26102;期,因为从专才向通用管理人员转变,经理人必须克服很多困?#36873;?#23545;神经?#21183;?#23376;而言,只要不做一把手,他们就会干?#29028;?#22909;,对他们而言,最大的挑战是从高级经理人晋升为CEO。

因为,高级经理人的职责是提供支持和指导,而不是成为人们的注意焦点,与做CEO相比,做高级经理人时,神经病骗子的自?#19968;?#30097;感和焦虑感较轻。但是,一旦成为CEO,一举一动都有很多人注视着,人们期望CEO什么事都能一个人扛着,这个时候神经病骗子就紧张了。

神经?#21183;?#23376;敬业负责、追求卓越,这对组织里的其他人是很好的榜样。然而,他们也可能会毁掉自己一心想取悦的组织。正因为他们是如此地渴望成功,所以他们可能会变得没?#24515;?#24515;、待人粗暴。正因为他们对自己极为苛刻,所以他们对别人也很严格,?#35328;?#24037;逼得太紧。也许还会让组织内部?#33268;?#30528;“?#21672;?#24656;怖”,这会不可避免地导致组织出现高离职率、?#21623;?#21220;率以及其他不良症状。

糟糕的是,神经?#21183;?#23376;的领导风格还可能会对决策制定造成不良影响。?#34892;?#35273;得自己是骗子的经理人害怕相信自己的判断,这种过度谨慎的态度容易传遍整个公司。比如,神经?#21183;?#23376;CEO也许会压制员工的企业家精神。

神经?#21183;?#23376;CEO们可能还会对咨询公司上瘾,因为他们极其需要中立的第三方给自己提供安慰,减轻身居高位所带来的不?#21754;小?#21487;事实上,这些咨询顾?#21183;?#23454;也没多少安全感,他们也担心自己是否真的好到足以能为“本身就很出色的”客户提建议。

5、偏执狂

对领导者而言,?#35782;然?#30097;具有良好的作用。任何领导者,只要想活下去,就必须保持警惕。然而,怀?#26432;?#39035;以现实为基础,无端怀疑就是偏执。明智的领导者会?#29028;?#29702;的方式降低危险、验证危险,依靠亲信确保安全和理智,而非偏执。

我们大部分人都能识别出真正的危险,而?#34892;?#20154;认为处处有危险、人人有敌意。偏执的领导者就属于后面一种。偏执的人,容易曲解别人的意思,?#19981;?#32993;思乱想,分不清现实和想象。和假想敌较劲时,他们有一套自己的逻辑。他们的推理过程也许是理性的,但是前提假定十有?#21496;?#26159;错误的。

因为担心有人害自己,所以他们能从最无害的话中听出隐藏之意。如果?#33268;?#30340;调查表明怀疑是错的,他们并不会因此放心,而是进行深入调查,以证实怀疑是对的。如果没有证据,他们就制造证据。随着时间的推移,怀疑成为他们普遍的、习惯的思考模式。

领导者的偏执会助长两种最基?#38236;?#21592;工反应:依赖和?#20248;堋?#36825;两种反应,发生在团队里会让员工难以齐心协力地去解决问题。员工容?#33258;?#26377;人可依靠之时卸下责任,?#29260;?#33258;主性,促使团体处在一种处理恐惧感和焦虑感的病态的工作环境下。

6、渴望喝彩

?#34892;?#20225;业家活在焦虑之中,总是坐立不安,担心成功不会长久,但与此同时,他们又是那么渴望被认可、被传颂、被人看作英雄。企业家喝彩需求的一个表现就是,?#19981;?#24314;造一栋大楼、大?#21589;?#32773;其他什么东西,作为自己成就的象征。有人?#28902;疲?#20182;们有“大?#20204;?#32467;”(edifice complex)。

有时,大?#20204;?#32467;表现为一座气势宏伟的办公大楼或者生产基地;有时,大?#20204;?#32467;表现为一个?#24615;?#30528;象征意义的产品。例如,一位企业家想让父老乡?#21331;?#30475;自己是多么的成功,于是在家乡建造了气势宏伟的办公楼和工厂,与周围环境的破败形成了鲜明的对比。这一举动让公司陷入财务困难——是在经济衰退期间做出的,当时,很多咨询顾问提倡离岸生产,这让他的做法显得更加匪夷所思。

7、控制欲强

企业家很多都有强?#19994;?#25511;制需求。有时,他们因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系。?#34892;?#20225;业家很难把握控制的度,十分纠结?#22909;?#24651;影响力、权力和权威,又觉得无助。他们总是担心噩梦变?#19978;?#23454;,陷入受制于人的境地。

那些控制欲过强的人也无法忍受下属挑战他们的权威。在组织里,这种过强的控制欲有时会导致极端行为。管?#29028;?#32454;,也许在企业初创阶段是合适的,但是随着企业的发展,会逐渐成为企业的负担,因为这种做法阻碍信息流,妨碍决策制定,不利于吸引、挽留能干的管理者。

 

来源:摘自 《性格与领导力反思》,作者:曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯

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