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“激发”这件事,真的就是打鸡血喊口号么? 

 

不知从何时起,打鸡血、喊口号的激发方式在各大、小企业大行其道,无论是写?#33268;?#37324;面,还是街头巷尾,你都能看到一群人在大喊口号、配合着整体的动作、高亢的声音,乍一看让人大为振奋,但是作为身在其中的员工或者周围的旁观者,到底是怎么看的呢?
——很多店铺在早上开业前,都会把员工聚在一起高喊口号宣誓,内容无外乎是要服务好顾客,讲究诚信,激励自?#39029;?#20987;业绩之类的内容。宣誓真的能够减少员工的不诚信行为吗?
——公司不知道什么时候形成了这样的惯例,?#20449;?#35757;必喊口号,有任务?#21496;?#19968;堆人在微信群里喊口号:“一定完成任务!攻坚?#22235;眩〖影?#21152;点!”然而具体怎么做,谁也不吭声
——每天早晨上班的时候都会碰到一伙人在马路边上喊:公司就是?#19994;?#23064;,我与公司共存亡。公司搞内训,员工在下面撕心裂肺的喊,我行……我行……我最棒……然后哗哗哗鼓掌……那股狠劲儿透着穷凶极恶。我觉得没受到激发,有点受刺激。
——我们说自己是狼性文化,?#35757;?#29436;性文化就是喊口号打鸡血灌鸡汤?到底什么是狼性企业文化?我们公司到底有什么企业文化?
相信很多管理者也曾反思过,喊完口号之后员工是不是该怎样还怎样?这?#20013;?#35475;是不是就是热热闹闹走过场,扎扎实实搞形式?除了机制性的激励,到?#33258;?#26679;才能在思想上激发员工?我认为,首先,管理者要搞清楚这几件事:
1
高绩效不仅是喊出来的
李克强总理也说“喊破嗓子,不如甩开膀子”,业绩是干出来的,不是喊出来的。通常高绩效团队用这几个特征:
目标明确、价值观统一;
团队成员开放共享意识强烈;
在团队构成?#22242;?#21512;上定位准确、分工合理;
在完成任务时精诚合作,信任沟通;
在执行力方面流程完备,执行到位;
最重要的是,每个人都有攻?#22235;?#20851;、永不?#29260;?#30340;精神。
而这些中的哪一点,都不是单纯喊口号就能累积起来的,没有实打实的坚持?#22242;?#21147;,没有敢于动真碰硬的态度,没有兢兢业业的行动,再惊艳的口号,对于团队、企业来讲也不过是让人一时热血的表面文章,好的业绩,高的绩效,必须是在优秀团队文化和机制的相互配合作用下,大家一起干出来的。
2
狼性文化不是打鸡血文化
狼性文化从被提及开始,就具备它的两面性:
从正向来讲,狼性文化倡导的是在外部激烈竞争环?#35802;?#20225;业对外部环境变化具?#35813;?#38160;的嗅觉,并且能够快速?#20174;Γ?#21450;时调整,而在商业竞争中也体现为一种主动出击、奋不顾身的进攻精神,而在内部管理当中体现为高度的纪律性,这种纪律?#21592;?#29616;在守规矩、重协作、严执行,少内耗。
从负面来讲,狼性文化的过多提及极有可能产生只认业绩、只?#27493;?#26524;的现象,从而使企业不讲人文关怀与商业伦理,造成经济价值与社会价值的失衡。在狼性文化不断发展的过程中,这种负面的影响在被不断修正,从而使这种文化能够从正向带动企业?#20013;?#21457;展,创造?#20013;?#20215;值。
狼性文化的形成,最重要的一环就是领导是怎么做的,而不是怎么说的。管理者不能只负责发号施?#30591;?#20063;不能只沉迷于喊口号,造声势,而应该实实在在的带领团队上阵杀?#23567;?#35813;拼的时候领导必须挺身而出,该冲锋陷阵的时候领?#23478;?#22859;不顾身。领导的行为是团队最好的表率,领?#20960;?#20110;?#20004;#?#22242;队成员才?#25504;?#25340;命。
3
喊口号很可能?#23454;?#20854;反
2009年,心理学研究者?#21069;?#22958;•伍德发现,积极的自?#39029;率?#26377;时会失效,甚至会有害。如果你本来就觉得自己“很行”,那么鸡血能帮你本就良好的自我感觉更加良好。如果你觉得自己“不行”,想通过喊鸡血口号来让自己“行”——千万住手,鸡血对你有毒。
原因很简单,鸡血起效的关键,在于一个人发自内心地相信那些鸡血。当你本来就觉得自己很棒、很有价值,你就很容易被“我一定行”的口号燃起?#20998;盡?#28982;而,对那些不够自信的人来说,绝对正面的自?#39029;率?#19981;符合他们内心对自己的评价,因此百分百积极正面的口号,反而会引起他们条件反射式的自我否定。他们一边违心地喊“我一定行”,一边得压下无数个自动升起的“我不行”。而研究已经证实,情绪和想法无法被压制,它们被压抑得越厉害,就会反弹得越凶猛。越渴望遗忘,越念念不忘。?#33050;?#21147;否认,越记挂心头。因此,长期喊这样的口号,就会?#23454;?#20854;反,引发自我否定。
那么喊口号真的完全起不到激发的作用么?其实不然,宣誓口号所形成的仪式感和起到的激发作用是很强的,但宣誓的内容尤为重要,而在宣誓过后,一系列的后续动作更为重要。
?#28909;?#22914;何激发出员工内心的真正认同?
如何让员工激发出工作的意义感并全心?#24230;耄?/div>
如何让员工自觉约束行为?如
何让员工不仅相信、而且做到?
1. 具体、?#34892;?#30340;宣誓内容是激发的第一步
首先,宣誓内容要具体。
在一组?#21592;?#35797;验中,准备了2份宣誓用的誓言。
第一组誓言中写明哪些行为是诚信行为,并要求被试者进行宣誓。
第二组则只要求被试者要“诚实,不要说谎”,并未对哪些行为是诚信行为做出表述,同时只要求在誓言上签字,不需要进行宣誓。
在?#35813;?#35802;信行为的宣誓人群中,相比未?#35813;?#35802;信行为,且未宣誓的人群,说谎的人数降低了50%,宣誓的效果非常的显著。
这?#24471;鰨?#21253;含特定措施的宣誓,对降低不诚信行为有着显著的作用,这也可以解释,法律工作者要面对宪法宣誓,医生则宣誓希波克拉底誓言,而不是笼统的说要诚信等内容。对于容易出现不诚信行为的岗位,企业家可以结合岗位?#24471;?#20070;,在誓言中写明需要做好的具体工作,并要求员工进行宣誓。同时要注意,宣誓的内容,写出要“做什么”比“不做什么”效果更好。
例如财务部门的宣誓,“报表准确、合规”可能比“不做假账”的约束效果更好。对于前文中对自己不够自信的人,比起“我什么都能做到”“我能行”之类的口号,对自?#26680;?ldquo;我可以写出简明清晰的报告”则能够起到真正的激发作用。
再次,宣誓的口号要?#34892;А?#21475;号不是一?#21738;?#34955;就想出来的,而是经过反复的调研、论证、思考甚至是实践得出来,往往要回顾团队既往的优秀的品?#39318;?#39118;、审视当前最迫切解决的问题,同时要面向未来分析最需要倡导的关键点,从而提炼出能够被整个团队快速认同并能够统领、激励团队事业发展的口号。这样的口号,更能够在员工面临两难抉择时,发挥作用,从而真正激发员工按照同样的方式做事、按照同样的目标要求自己。
2. 团队内相互激发才更有作用
如果说宣誓口号是员工能够让员工自我激发,那么团队内的互鉴、分享就是相互激发的关键,这种相互激发可以让团队中的每个人相互影响,形成同侪效应,这种同侪效应,是倒逼一个人成长和进步的关键。
知名的认知心理学研究学者杨志平老师也提出过一个观点,他说同侪是一个人无法堕落的底线。如果我们想做一件事,想持之以恒的做,并做出成果来,就必须寻找与我们步伐一致,或者在我们所学所坚持的领域认知上现阶?#25991;?#21147;比我们稍微高一些的人或群体来加入他们,距离我们太远的人或者和我们差距太大的人都不会?#34892;?#30340;促进我们的成长,真正能够影响到我们的?#21496;?#26159;我们的同侪。
?#28909;?#39046;导每天高亢的情绪一定会影响到你,而且更重要的是如果办公室里?#33268;?#30528;努力工作的气氛,他们努力工作的样?#29992;?#22825;都会给你无形的压力,你的工作动力也会提升不少。
同侪效应对于员工?#19994;?#33258;己工作的意义感也同样十分重要,我们经常为企业做的文化洗当中的使命激发过程就是如此,?#20040;?#23478;围坐在一起,独自思考自身工作与企业使命的关联、与自身责任的联系,并与团队其他成员相互分享、相互激发,对于最具激发性的分享内容,我们也会让团队间互相分享。
我们发现,通过这样的活动,让原本对工作缺乏动力,找不到意义感的团队成员,逐渐?#19994;?#20102;工作的意义所在,而原本对工作有干劲有激情的员工,通过这样的相互激发,会对自己的工作更加热爱,在同侪效应的影响下,团队会在最富有使命?#23567;?#36131;任?#23567;?#24847;义感的人的带动和激发下,不断朝着更好的方向发展。
3. 不仅要信,更要去做
前面所要做的就是激发团队?#35838;?#25104;员“相信”,但是“做到”才是管理者想让团队达成的终极目标。在喊出这样的口号,做出这样的?#20449;?#20043;后,我们如何才能让员工不断接近于想要达成的目标,从而实现团队整体的转变提升呢?
同样从管理者做起,在定期的管理者述职中,我们要加入对于?#20449;?#30340;践行情况进行述职这一?#26041;冢?#20351;管理者当场?#32422;?#34892;情况、不足以及未来的行动计划进行再次反思与当场?#20449;擔?#36890;过践行情况述职倒逼管理者在团队中发挥表?#39318;?#29992;,不断检视和修正自己的行为。
对于员工,也要采用类似的检视和考核机制,首先确立标杆案例与行为,然后建立评定机制,员工通过审视、对照自身行为与标杆性为,先自己打分,员工打完分之后直线管理者再进行进一步的打分,?#35838;?#21592;工和管理者在打分过程中?#23478;邢?#32454;的各方面的案例分析,并针对管理者和自身的分歧进行?#23500;啊?/div>
当然,述职、考核评定的目的不是分数,而是通过这样定期评定、打分、沟通?#33268;?#30340;机制,能够让员工对自己的?#20449;?#21644;宣誓进行落地和践行,不断检视和修正自己的行为,从而达到知行合一、说到更能做到的效果。

不知从何时起,打鸡血、喊口号的激发方式在各大、小企业大行其道,无论是写?#33268;?#37324;面,还是街头巷尾,你都能看到一群人在大喊口号、配合着整体的动作、高亢的声音,乍一看让人大为振奋,但是作为身在其中的员工或者周围的旁观者,到底是怎么看的呢?

——很多店铺在早上开业前,都会把员工聚在一起高喊口号宣誓,内容无外乎是要服务好顾客,讲究诚信,激励自?#39029;?#20987;业绩之类的内容。宣誓真的能够减少员工的不诚信行为吗?

——公司不知道什么时候形成了这样的惯例,?#20449;?#35757;必喊口号,有任务?#21496;?#19968;堆人在微信群里喊口号:“一定完成任务!攻坚?#22235;眩〖影?#21152;点!”然而具体怎么做,谁也不吭声

——每天早晨上班的时候都会碰到一伙人在马路边上喊:公司就是?#19994;?#23064;,我与公司共存亡。公司搞内训,员工在下面撕心裂肺的喊,我行……我行……我最棒……然后哗哗哗鼓掌……那股狠劲儿透着穷凶极恶。我觉得没受到激发,有点受刺激。

——我们说自己是狼性文化,?#35757;?#29436;性文化就是喊口号打鸡血灌鸡汤?到底什么是狼性企业文化?我们公司到底有什么企业文化?


相信很多管理者也曾反思过,喊完口号之后员工是不是该怎样还怎样?这?#20013;?#35475;是不是就是热热闹闹走过场,扎扎实实搞形式?除了机制性的激励,到?#33258;?#26679;才能在思想上激发员工?我认为,首先,管理者要搞清楚这几件事:


1、高绩效不仅是喊出来的

李克强总理也说“喊破嗓子,不如甩开膀子”,业绩是干出来的,不是喊出来的。通常高绩效团队用这几个特征:

目标明确、价值观统一;团队成员开放共享意识强烈;
在团队构成?#22242;?#21512;上定位准确、分工合理;
在完成任务时精诚合作,信任沟通;
在执行力方面流程完备,执行到位;
最重要的是,每个人都有攻?#22235;?#20851;、永不?#29260;?#30340;精神。

而这些中的哪一点,都不是单纯喊口号就能累积起来的,没有实打实的坚持?#22242;?#21147;,没有敢于动真碰硬的态度,没有兢兢业业的行动,再惊艳的口号,对于团队、企业来讲也不过是让人一时热血的表面文章,好的业绩,高的绩效,必须是在优秀团队文化和机制的相互配合作用下,大家一起干出来的。


2、狼性文化不是打鸡血文化

狼性文化从被提及开始,就具备它的两面性:

从正向来讲,狼性文化倡导的是在外部激烈竞争环?#35802;?#20225;业对外部环境变化具?#35813;?#38160;的嗅觉,并且能够快速?#20174;Γ?#21450;时调整,而在商业竞争中也体现为一种主动出击、奋不顾身的进攻精神,而在内部管理当中体现为高度的纪律性,这种纪律?#21592;?#29616;在守规矩、重协作、严执行,少内耗。

从负面来讲,狼性文化的过多提及极有可能产生只认业绩、只?#27493;?#26524;的现象,从而使企业不讲人文关怀与商业伦理,造成经济价值与社会价值的失衡。在狼性文化不断发展的过程中,这种负面的影响在被不断修正,从而使这种文化能够从正向带动企业?#20013;?#21457;展,创造?#20013;?#20215;值。

狼性文化的形成,最重要的一环就是领导是怎么做的,而不是怎么说的。管理者不能只负责发号施?#30591;?#20063;不能只沉迷于喊口号,造声势,而应该实实在在的带领团队上阵杀?#23567;?#35813;拼的时候领导必须挺身而出,该冲锋陷阵的时候领?#23478;?#22859;不顾身。领导的行为是团队最好的表率,领?#20960;?#20110;?#20004;#?#22242;队成员才?#25504;?#25340;命。


3、喊口号很可能?#23454;?#20854;反

2009年,心理学研究者?#21069;?#22958;•伍德发现,积极的自?#39029;率?#26377;时会失效,甚至会有害。如果你本来就觉得自己“很行”,那么鸡血能帮你本就良好的自我感觉更加良好。如果你觉得自己“不行”,想通过喊鸡血口号来让自己“行”——千万住手,鸡血对你有毒。

原因很简单,鸡血起效的关键,在于一个人发自内心地相信那些鸡血。当你本来就觉得自己很棒、很有价值,你就很容易被“我一定行”的口号燃起?#20998;盡?#28982;而,对那些不够自信的人来说,绝对正面的自?#39029;率?#19981;符合他们内心对自己的评价,因此百分百积极正面的口号,反而会引起他们条件反射式的自我否定。他们一边违心地喊“我一定行”,一边得压下无数个自动升起的“我不行”。而研究已经证实,情绪和想法无法被压制,它们被压抑得越厉害,就会反弹得越凶猛。越渴望遗忘,越念念不忘。?#33050;?#21147;否认,越记挂心头。因此,长期喊这样的口号,就会?#23454;?#20854;反,引发自我否定。

那么喊口号真的完全起不到激发的作用么?其实不然,宣誓口号所形成的仪式感和起到的激发作用是很强的,但宣誓的内容尤为重要,而在宣誓过后,一系列的后续动作更为重要。
?#28909;?#22914;何激发出员工内心的真正认同?如何让员工激发出工作的意义感并全心?#24230;耄?br />如何让员工自觉约束行为?如
何让员工不仅相信、而且做到?


(1).具体、?#34892;?#30340;宣誓内容是激发的第一步

首先,宣誓内容要具体。

在一组?#21592;?#35797;验中,准备了2份宣誓用的誓言。

第一组誓言中写明哪些行为是诚信行为,并要求被试者进行宣誓。

第二组则只要求被试者要“诚实,不要说谎”,并未对哪些行为是诚信行为做出表述,同时只要求在誓言上签字,不需要进行宣誓。


在?#35813;?#35802;信行为的宣誓人群中,相比未?#35813;?#35802;信行为,且未宣誓的人群,说谎的人数降低了50%,宣誓的效果非常的显著。

这?#24471;鰨?#21253;含特定措施的宣誓,对降低不诚信行为有着显著的作用,这也可以解释,法律工作者要面对宪法宣誓,医生则宣誓希波克拉底誓言,而不是笼统的说要诚信等内容。对于容易出现不诚信行为的岗位,企业家可以结合岗位?#24471;?#20070;,在誓言中写明需要做好的具体工作,并要求员工进行宣誓。同时要注意,宣誓的内容,写出要“做什么”比“不做什么”效果更好。

例如财务部门的宣誓,“报表准确、合规”可能比“不做假账”的约束效果更好。对于前文中对自己不够自信的人,比起“我什么都能做到”“我能行”之类的口号,对自?#26680;?ldquo;我可以写出简明清晰的报告”则能够起到真正的激发作用。

再次,宣誓的口号要?#34892;А?#21475;号不是一?#21738;?#34955;就想出来的,而是经过反复的调研、论证、思考甚至是实践得出来,往往要回顾团队既往的优秀的品?#39318;?#39118;、审视当前最迫切解决的问题,同时要面向未来分析最需要倡导的关键点,从而提炼出能够被整个团队快速认同并能够统领、激励团队事业发展的口号。这样的口号,更能够在员工面临两难抉择时,发挥作用,从而真正激发员工按照同样的方式做事、按照同样的目标要求自己。


2. 团队内相互激发才更有作用

如果说宣誓口号是员工能够让员工自我激发,那么团队内的互鉴、分享就是相互激发的关键,这种相互激发可以让团队中的每个人相互影响,形成同侪效应,这种同侪效应,是倒逼一个人成长和进步的关键。

知名的认知心理学研究学者杨志平老师也提出过一个观点,他说同侪是一个人无法堕落的底线。如果我们想做一件事,想持之以恒的做,并做出成果来,就必须寻找与我们步伐一致,或者在我们所学所坚持的领域认知上现阶?#25991;?#21147;比我们稍微高一些的人或群体来加入他们,距离我们太远的人或者和我们差距太大的人都不会?#34892;?#30340;促进我们的成长,真正能够影响到我们的?#21496;?#26159;我们的同侪。

?#28909;?#39046;导每天高亢的情绪一定会影响到你,而且更重要的是如果办公室里?#33268;?#30528;努力工作的气氛,他们努力工作的样?#29992;?#22825;都会给你无形的压力,你的工作动力也会提升不少。

同侪效应对于员工?#19994;?#33258;己工作的意义感也同样十分重要,我们经常为企业做的文化洗当中的使命激发过程就是如此,?#20040;?#23478;围坐在一起,独自思考自身工作与企业使命的关联、与自身责任的联系,并与团队其他成员相互分享、相互激发,对于最具激发性的分享内容,我们也会让团队间互相分享。

我们发现,通过这样的活动,让原本对工作缺乏动力,找不到意义感的团队成员,逐渐?#19994;?#20102;工作的意义所在,而原本对工作有干劲有激情的员工,通过这样的相互激发,会对自己的工作更加热爱,在同侪效应的影响下,团队会在最富有使命?#23567;?#36131;任?#23567;?#24847;义感的人的带动和激发下,不断朝着更好的方向发展。


3. 不仅要信,更要去做

前面所要做的就是激发团队?#35838;?#25104;员“相信”,但是“做到”才是管理者想让团队达成的终极目标。在喊出这样的口号,做出这样的?#20449;?#20043;后,我们如何才能让员工不断接近于想要达成的目标,从而实现团队整体的转变提升呢?

同样从管理者做起,在定期的管理者述职中,我们要加入对于?#20449;?#30340;践行情况进行述职这一?#26041;冢?#20351;管理者当场?#32422;?#34892;情况、不足以及未来的行动计划进行再次反思与当场?#20449;擔?#36890;过践行情况述职倒逼管理者在团队中发挥表?#39318;?#29992;,不断检视和修正自己的行为。

对于员工,也要采用类似的检视和考核机制,首先确立标杆案例与行为,然后建立评定机制,员工通过审视、对照自身行为与标杆性为,先自己打分,员工打完分之后直线管理者再进行进一步的打分,?#35838;?#21592;工和管理者在打分过程中?#23478;邢?#32454;的各方面的案例分析,并针对管理者和自身的分歧进行?#23500;啊?br />
当然,述职、考核评定的目的不是分数,而是通过这样定期评定、打分、沟通?#33268;?#30340;机制,能够让员工对自己的?#20449;?#21644;宣誓进行落地和践行,不断检视和修正自己的行为,从而达到知行合一、说到更能做到的效果。

作者:咨询总监--徐晶
来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)
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